Pour une gestion moderne des EPE

Le présent article, que vous voudrez bien insérer dans votre honorable journal, n'est qu'une modeste contribution de ma part, en ma qualité de gestionnaire et diplômé en management, qui milite en faveur de la préservation de nos EPE menacées de faillite. L'autonomie des entreprises devait se traduire dans les faits par la «débureaucratisation» de la première cellule de l'économie nationale, en la dotant des procédures simples et efficaces et d'un management rentable et porteur de solutions adéquates pour se préparer à rentrer dans l'économie de marché avec des chances de réussir. Nul n'ignore que depuis longtemps, l'entreprise nationale est malade de sa gestion; sa culture est profondément ancrée dans une société qui valorise peu les compétences. Malheureusement, cette opération a donné naissance à une nouvelle tutelle (Fonds de participation) renforçant ainsi les lourdeurs administratives et par voie de conséquences ont étouffé l'appareil de production d'une part et le dynamisme managérial - lorsqu'il existe - d'autre part. Aboutissant à ce résultat catastrophique, les responsables économiques ont voulu remédier en transformant les fonds de participation en holding, ensuite en Société de gestion (SGP) avec un programme de restructuration en opérant une scission des entreprises économiques en petites EPE, appelées filiales. Ce découpage - selon ces responsables - devait permettre de mieux maîtriser le processus de gestion.  Ce redressement a coûté cher à l'économie nationale qui s'est détériorée à une vitesse vertigineuse par la fermeture de plusieurs entreprises et usines de production créatrices de richesse et d'emploi.  A notre avis, cette démarche démontre son caractère anti-économique du moment qu'elle n'a généré que des effets néfastes tels que le délabrement de l'appareil productif déjà fragilisé par un management archaïque responsable de gaspillages et de sous-utilisation des ressources disponibles. Sous d'autres cieux, la tendance est au regroupement et fusion des entreprises pour former un «puzzle» complet et non au découpage en petites pièces vidées de toutes les énergies indispensables à sa pérennité.  Tout connaisseur en management soutient le contraire et il sait que la maîtrise de la gestion est déconnectée de la taille de l'entreprise. Si on maîtrise la planification stratégique, l'organisation, la gestion des ressources humaines et les systèmes de contrôle, on pourra réussir avec des entreprises plus gigantesques que l'ancienne Sonatrach, mais si ces aspects ne sont pas maîtrisés (c'est le cas de la majorité des entreprises), on faillit même avec des filiales d'une centaine de personnes.  Aujourd'hui, les techniques de gestion modernes permettent de concilier la taille, les économies d'échelles et les efficiences.  Ce résultat catastrophique était prévisible lors de l'opération de restructuration des entreprises effectuée en 1982 dont l'approche était déjà anti-managériale du moment que le découpage opéré selon un schéma fonctionnel séparant la production de l'approvisionnement et de la distribution, voire du marketing.  Au vu de ce constat, une troisième voie s'impose, qui consiste à la reconstitution des entreprises en leurs formes initiales avant la fameuse restructuration (1982) et organiser, cependant, les usines en filiales jouissant d'une autonomie dans leur gestion. Autrement dit, réorganiser nos EPE en structures divisionnelles basées sur les produits. Chaque division (filiale) s'occupera d'un produit ou d'une gamme homogène de produits.  Cette réorganisation a l'avantage de rendre possible la coordination (qui fait défaut actuellement) et le contrôle de toutes les actions concernant un produit donnée.  Sur le plan stratégique, elle favorise l'intégration et permet d'éviter les divergences d'optique qui ne cessent de se produire entre les filiales.  Il reste évident que l'aspect le plus important dans cette organisation est l'ouverture du capital de l'entreprise aux sociétés privées et aux banques.  Ainsi, la désignation du PDG et des membres du conseil d'administration se fera d'une manière objective. Car en tant que détenteurs de capital, le choix d'une décision stratégique requiert toute leur attention et ne se permet pas de prendre des décisions coûteuses et inutiles.  En tant que groupe ayant mis leur fortune dans cette entreprise, ils ont intérêt à doter celle-ci de meilleures compétences possibles, afin d'éviter toute défaillance qui mettra leurs économies en péril.  Cette démarche repose sur les hypothèses suivantes: a) Garantir à la filiale (au producteur) toute liberté d'initiative quant à la découverte du marché. Ainsi, chaque filiale constituera un centre de résultats qui provoquerait plus de compétition interne et développerait un comportement d'entrepreneur.  b) Doter ces filiales d'une direction composée de véritables managers et techniciens en mesure de donner toutes les énergies nécessaires dont elle aura besoin pour atteindre son objectif qui demeure la création de richesse et d'emploi, contrairement au holding et SGP qui, de par leur vision bureaucratique, constituent un centre de charges supplémentaires à l'entreprise et un frein à son épanouissement.  Pour que cette nouvelle organisation atteigne l'objectif visé, l'entreprise doit choisir de nouveaux dirigeants à même de prendre en main le processus d'amélioration. A ce niveau, il est à souligner qu'on ne peut pas redresser une entreprise avec les mêmes personnes ayant participé à sa faillite. Un gestionnaire inerte depuis longtemps change rarement pour devenir dynamique et plein d'énergie.  A travers cette démarche, le but recherché est de propulser l'EPE au niveau des plus performants afin d'assurer sa pérennité et d'assurer par là même les meilleures garanties à l'économie nationale pour s'inscrire dans le sillage de l'économie de marché.  Pour ce faire, les managers chargés de gérer ces EPE doivent rester à l'écoute constante des changements de leur environnement. Aussi, ils ne doivent ignorer le caractère important de la maîtrise des outils de gestion.  Aujourd'hui, l'entreprise algérienne doit occuper une place honorable dans le marché mondial, à l'instar des entreprises étrangères qui ne cessent de se battre pur occuper une telle position. Donc le manager est interpellé à s'armer de persévérance, d'intelligence, de vision à long terme et doit faire preuve d'entrepreneur.  Ceci demeure une simple théorie d'organisation si le partenaire principal de l'EPE qui est la banque n'apporte pas sa contribution par l'amélioration de ses rapports avec celle-ci. En effet, les réformes économiques de 1988, en développant le concept d'autonomie de l'EPE, ont voulu restituer à tous les partenaires économiques leur pouvoir d'initiative. Au plan des rapports entreprise-banque, les relations sont restituées dans un cadre purement commercial et contractuel. Cependant, face à l'insuffisance des moyens de financement et la rigidité des responsables, pour ne citer que ces deux éléments, les rapports EPE-banque continuent d'évoluer dans le même cadre d'incompréhension qui les enserrait depuis longtemps.  Or, l'amélioration des rapports EPE-banque passe nécessairement:  - Par une amélioration par l'EPE de sa gestion. Il lui faudra particulièrement apprendre à gérer le changement en développant d'une part une stratégie à long terme et d'autre part en se hissant à un haut niveau d'efficacité dans la gestion des opérations courantes par l'utilisation des nouvelles méthodes les plus adaptées de management; la méthode O.P.T. (technique de production optimisée), diminution des stocks et des en-cours, le juste-à-temps...  - Par un approfondissement continuel de la connaissance de leur domaine d'intervention mutuel. La connaissance des stratégies et des politiques commerciales des banques ainsi que leur évolution sont des informations précieuses pour les EPE. De même, la connaissance des réalités de la gestion et de la stratégie de l'EPE est un élément fondamental de l'action des banques et leur efficacité. C'est dire que la banque doit être, dans le monde des affaires, l'indispensable partenaire de l'EPE par laquelle la prospérité arrive. Ceci doit se traduire dans les faits par le développement de toute une gamme de prestations: de la fourniture de crédit en passant par les conseils en matière de gestion financière et commerciale jusqu'à la prise de participation dans les EPE.  Cette relation doit être non seulement un simple rapport de partenariat, mais une véritable alliance, en se considérant réciproquement comme étant une seule famille, tout en continuant d'observer les règles de complémentarité où chacun fait son métier tout en restant à sa place.  En conclusion, nous pouvons dire que la situation de nos EPE est redressable à condition que la volonté de le faire se manifeste. Il est utile de rappeler l'un des principaux facteurs de réussite, à savoir: le marché.  Comment ne peut-on pas réussir à le faire sachant que la production globale (de meilleure qualité sur le plan de sa composition) de l'ensemble des EPE couvre moins de 50% des besoins du marché local. Ce facteur constitue à lui seul la clé de voûte qui permettra à nos EPE d'apprendre les techniques du marketing et d'être compétitive.  A notre avis il suffit de libérer les initiatives par la mise en place d'une structure adéquate tel que préconisé plus haut pour redonner à la première cellule de l'économie nationale sa place naturelle afin de jouer pleinement son rôle de créatrice de richesse et d'emploi. *Gestionnaire Et Diplômé En Management