MCO - Point de vue d'un expert: Plan de redressement en dix points

«Que manque-t-il au Mouloudia pour qu'il redevienne un grand club comme avant ' » Telle est la question qui se pose. Il s'agit là d'un vaste sujet déjà évoqué moult fois dans la presse. Aussi, je m'empresse d'y répondre en tant qu'expert en management et de proposer un plan de redressement en 10 points principaux. De prime abord, j'affirme, et quitte à surprendre les fans Hamraoua, que le Mouloudia ne sera jamais ce qu'il fut pour la simple raison que les environnements passés et actuels sont totalement différents. Ce que fut hier ne sera plus jamais demain. Rappelons que le MCO a connu trois époques distinctes depuis 1962 : la première post-indépendante des années 60 et 70 où ses serviteurs avaient pris en charge à bras-le-corps au détriment de leur propre situation personnelle ou professionnelle. La seconde lors la Réforme 77 avec la prise en charge totale de Naftal où le club, sous dépendance de la tutelle de la Sonatrach, évoluait sans aucun souci matériel ni financier, jusqu'au retrait décidé par le gouvernement en 1989, laissant ainsi le MCO aux mains des opportunistes l'entraînant dans les méandres de la médiocrité jusqu'à nos jours. La 3ème et dernière époque remonte à 2010, année du lancement du pseudo-professionnalisme et précipitamment installé. Et là, le MCO n'était ni préparé ni structuré pour un tel projet. En somme, pour mieux comprendre cette situation de grave crise interne au Mouloudia liée indéniablement au fiasco du football algérien qui se ressource aux années 90, soit presque 20 ans de bricolage sans issue, il est très important de souligner cet état de fait et de dissocier la présente conjoncture de ces trois environnements. Aujourd'hui, rien n'est ou ne peut être comme avant. Alors, que faut-il faire pour sortir de cet état de crise ' Avant de présenter les 10 alternatives qui pourraient sauver le Mouloudia, ou au moins atténuer le mal qui ronge en profondeur ses entrailles, je propose d'analyser cette situation selon une démarche globale basée sur les principes fondamentaux du système de management.Première étape : établir un état des lieux
C'est un passage obligé pour entreprendre un diagnostic en examinant tous les rouages du club tant au niveau administratif que financier des 10 dernières années depuis la création de la SSPA-MCO en 2010 et, enfin, technico-sportif (analyse des performances par rapport aux différents budgets consommés). En somme, c'est un constat concret de la situation réelle. De là seront mises en évidence les anomalies du système de fonctionnement durant cette dernière décade. Ainsi repérées, les erreurs de gestion devront être éliminées et des mesures correctives intégrées dans le nouveau système de management à bâtir pour l'avenir du club.
Deuxième étape : ouvrir le capital
Etant donné que le club est devenu une SSPA, donc une entité commerciale dont la principale raison d'être est de produire du spectacle générant des recettes, la structure doit répondre aux normes du management fondamental appliqué aux sociétés de droit commercial. Le nouveau CA doit inclure une entreprise solide intéressée par l'activité footballistique lui apportant indirectement de nouveaux horizons des affaires économiques. Ce partenaire, associé dans un futur immédiat, aguerri au mode de gestion d'entreprise, permettra à cette direction d'asseoir un nouveau système de management optimal gagnant : un partenariat du genre « Hyproc Shipping Cy» serait un bel exemple à concrétiser.
Troisième étape : définir une stratégie de restructuration
Il faut bannir les méthodes de bricolage et construire un nouveau système basé sur un management optimal. Pour cela, définir une stratégie globale à long et moyen terme devient une nécessité avant toute démarche. D'où l'établissement d'un programme de restructuration profonde (PRP) avec des objectifs quantifiés et clarifiés. Au départ, élaborer un plan d'actions à moyen terme (au moins sur 4 ans) avec des indicateurs établis permettant le suivi de chaque saison, en privilégiant la construction structurelle et organique aux performances sportives immédiates, tout en sachant que les titres et hautes performances ne seront pas prioritaires dans l'immédiat, et ceci afin de travailler sereinement. Par ailleurs, il faudra s'aligner sur les exigences normatives requises (circulaire FIFA 1128 du 28/12/2007) pour l'obtention de la licence Club Pro après examen d'expertise CAF/FIFA. Car il faudra être prêt et intégrer les exigences normatives dans ce projet de restructuration.
Quatrième étape : rechercher les recettes marketing
Un club professionnel a pour raison d'être la production du spectacle sur les stades de football. Les recettes au guichet sont insuffisantes, et même si d'autres revenus sont substantiels avec les droits TV, l'apport des sponsors dû à l'affichage publicitaire autour des terrains ou floqué sur les maillots, il est urgent de rechercher d'autres sources de revenus tels les produits dérivés, ou les activités de marchandising autour du logo MCO. Comme l'appel par les clubs professionnels aux subventions des autorités locales est en principe interdit par la règlementation en vigueur, il faut donc envisager d'autres opérations rentables. Dans la recherche des actions de marketing, il existe moult exemples et il suffit de s'en inspirer.
Cinquième étape : choisir son leadership.
Tout système de management s'appuie sur un des principes fondamentaux qu'est le leadership. Le MCO a cumulé une bonne expérience dans ce domaine avec le défunt Kacem Elimam, même s'il y eut des erreurs dans la gestion. Cet exemple n'est cité que pour expliciter le profil idoine du point de vue caractériel et non managérial. Bien entendu, cette locomotive, aidée par son équipe de management, devra respecter la stratégie du CA, et mettre en application le plan d'actions mis en œuvre, tout en mesurant régulièrement les performances.
Sixième étape : construire la future structure du MCO
A partir des besoins propres de la nouvelle structure SSPA-MCO, et les principaux axes de développement du plan de restructuration profonde, on pourra ainsi projeter la future structure organique et fonctionnelle du club qui sera alors bâti sur de solides bases répondant aux normes et exigences du management optimal. Dans cette étape majeure, tous les processus seront clairement identifiés et les actions associées bien définies. En fait, il s'agit de la « cartographie des processus » bien connue par les adeptes du SMQ. Dans la suite de cette approche méthodique, on procèdera à l'identification de toutes les tâches afin d'éliminer le bricolage en passant en revue le fameux questionnement appliqué dans de tels cas. « Qui fait quoi, où, quand, comment et pourquoi ' » Pour rappel, listons les processus majeurs concernés qui restent à définir selon les besoins propres du club : Administration et GRH, Comptabilité et Finances, Commercial, Relations extérieures, Logistique, Transport, Matériel, Sécurité, Stadiers, Staff médical.
Septième étape : staff technique
Jadis, l'encadrement du MCO était étoffé de riches compétences à travers les diverses générations, à l'instar des Chibani, Draoua, Hadj Hadefi et du vénérable « Echeikh Chioukh » Ouaddah, qui a façonné le fameux style du MCO des « Sixties », sans oublier Gnaoui, Nehari Miloud, Amara et Rouaï. L'instabilité et les valses des entraîneurs étaient alors ignorées. A présent, il est grand temps de retourner à ces principes et appliquer une politique de stabilité. Bien choisir un encadrement technique qui répondra aux objectifs quantifiés est une nécessité absolue. De plus, les composantes de ce staff doivent répondre aux exigences du football moderne en se remettant toujours en cause, suivant des cycles de mises à jour des compétences par des stages et séminaires avec des experts internationaux ou à l'étranger. Un cadre technique qui n'utilise pas les outils informatiques et vidéos techniques ne peut être que dépassé dans l'évolution du football moderne.
Huitième étape : formation, préformation et C.F. Professionnelle
La formation dans la structure d'un club professionnel est plus que vitale. C'est à la fois le présent et l'avenir du Mouloudia. La politique de formation doit être clairement conçue sur des bases pédagogiques et scientifiques en faisant appel à des éducateurs, formateurs ou entraîneurs aguerris dans l'encadrement des jeunes. Avant d'évoquer la formation des jeunes catégories, il serait plus adéquat de soulever la formation des encadreurs car, aujourd'hui, la qualité pédagogique est presque totalement absente. Et l'on constate le bricolage avec la complicité des parents qui influencent le staff. Avant d'aborder la formation, il est nécessaire de distinguer les quatre types de formation listés:
- Initiation et préformation dédiée aux plus jeunes (6-10) et poussins-Benjamins (11-13) souvent menée par des écoles au sein de nouvelles associations subventionnées ou non avec la participation parentale ;
- Formation des jeunes catégories (U15 à U18) prise en charge par la structure associative (ASCA-MCO) et subventionnée par la DJS. Et là, on constate les magouilles dans les coulisses avec la complicité des parents et les éducateurs ;
- Formation des futurs pros U20 à la charge de la SSPA.
Plusieurs alternatives peuvent être envisagées dans la restructuration de ces entités dédiées aux jeunes footballeurs. Pour la première catégorie (initiés, U11 et U13) elle est intégrée et prise en charge par les anciens footballeurs de l'AAJ-MCO. Pour parer à l'absence ou manque de compétition, il faut organiser des plateaux pour évaluer les performances de ces jeunes, et multiplier leur participation aux tournois régionaux ou à l'étranger pour les U13. On pourrait aussi développer un partenariat en signant des protocoles avec des écoles de formation de jeunes, telles School Foot dirigée par l'équipe de Bridji Noureddine sous le conseil de son père Lahcène. La deuxième (U15-18) reste sous la tutelle amateur MCO, mais le fonctionnement reste à optimiser avec des objectifs bien définis et un encadrement plus formé et intègre. Là aussi, plus de participation aux tournois nationaux ou à l'étranger est souhaitable. Quant à la dernière catégorie des U19-20 d'où sortiront les futurs cadres du MCO, elle doit être complètement revisitée pour une meilleure optimisation professionnelle. Des échanges à l'outre-mer peuvent être également envisageables. Une politique mieux adaptée doit être réfléchie pour cette catégorie représentant l'avenir du club. En fait, c'est là que les plus grands efforts de formation doivent être portés avec une stratégie et un programme spécifique soutenu pour préparer les futurs cadres du club professionnel, de telle sorte que la base du MCO soit construite à partir de ce vivier et devienne l'ossature de l'équipe séniors. Evidemment, on consacrera une attention particulière aux moyens à mettre en œuvre pour répondre aux besoins de la formation professionnelle de haut niveau. Ce volet à lui seul est un projet très important car il représente la future réussite de cette restructuration profonde.
Neuvième étape : infrastructure
Généralement, l'image d'un club professionnel est reflétée par l'importance et la qualité de son infrastructure. Malheureusement au MCO, son image est ternie par l'absence d'une infrastructure digne de son passé glorieux et aucun dirigeant jusqu'à l'heure actuelle n'a envisagé de doter le Mouloudia de cette composante. Ni siège opérationnel, ni aménagement sportif pour les jeunes, ni espace d'entraînement professionnel, et encore moins un Centre de formation professionnelle pour les espoirs n'ont vu le jour. En somme, tout reste à faire dans ce volet.
Dixième étape : Fan Club
Un club qui n'a pas de supporters organisés est appelé à disparaître et les exemples ne manquent pas. Dans les décennies 60/70, le MCO était l'un des premiers à créer son comité des supporters qui s'activait avec une belle dynamique grâce à ses fondateurs (Elimam K., Gassab, Saâda, Bob Belkheïr...). Puis, avant de presque disparaître, le CS Hamraoui devenait un véritable fardeau pour les dirigeants. Et, faute de ne pouvoir focaliser positivement sa vitalité, il devint un foyer de désordre et de violences.
Dans ce domaine aussi, il faut prévoir une refonte afin de disposer d'une force constructive pour un grand MCO. Et ne peut-on pas sensibiliser tout ce beau monde et en extraire le système de sécurité avec des stadiers utiles et nécessaires ' Enfin, en guise de conclusion, je rappellerai que ce programme de restructuration profonde reste à développer, et que les 10 axes de réflexion ainsi proposés ne sont que des orientations à explorer pour le bien-être du doyen de l'élite oranaise. Dans la pratique, il faudra considérer cette refonte totale de la SSPA-MCO comme un vrai projet à mettre en œuvre selon la méthodologie, avec une équipe dirigée par un Project Leader chargé de la coordination dans l'application de ce plan d'actions et son suivi avec des réunions programmées. Il ne s'agit point de théorie, mais d'une méthode de travail dite « conduite de projet », usuellement appliquée en management.