«Il est impératif pour Sonatrach de développer des systèmes de veille stratégique»

- Le P-DG de Sonatrach a dressé récemment un tableau peu reluisant sur la situation du groupe, parlant d'absence de vision stratégique''. Qu'en pensez-vous 'Effectivement, la situation du groupe Sonatrach suscite des inquiétudes et risque d'avoir des conséquences néfastes à l'avenir avec la chute drastique des prix du pétrole & du gaz sur le marché mondial, la baisse du volume des exportations et de la production nationale des hydrocarbures, mais aussi avec la tendance haussière de la consommation interne d'énergie. Ces incertitudes vont s'amplifier sur Sonatrach à l'avenir dans le domaine du gaz avec la fin d'ici 2019-2021 de ses principaux contrats gaziers à long terme.
Les cartes seront complètement redistribuées sur le marché mondial du gaz et la concurrence y deviendra intense, aggravée par l'arrivée de nouveaux acteurs sur le marché du gaz. Cette situation va constituer une vraie menace pour le groupe Sonatrach si aucune action n'est entreprise.
- Comment se prépare Sonatrach pour faire face aux menaces liées à ce nouveau contexte énergétique '
Compte tenu de ce qui précède, nous pouvons dire qu'il y a effectivement absence de vision stratégique au sein du groupe Sonatrach, éventuellement causée par l'instabilité au niveau du top management : manque d'une vision et d'un schéma stratégique global de l'entreprise qui s'adapte au nouvel environnement économique et énergétique.
Par ailleurs, il y a lieu aussi de signaler l'absence de culture économique d'entreprise, avec la non-maîtrise de la structure des coûts au niveau des activités amont et aval de Sonatrach, ainsi qu'au sein de ses filiales : le côté coûts et dépenses est toujours marginalisé et jamais pris en considération (les dépenses d'investissements sont toujours en hausse, mais le retour sur investissement n'est jamais recherché).
A cet effet, face à ces mutations profondes et à l'effet de s'adapter au nouvel environnement, il est impératif pour le groupe Sonatrach de définir des stratégies appropriées, avec une vision stratégique à court, moyen et long termes (2020-2025-2030), afin de s'intégrer résolument et d'évoluer activement dans ce nouveau contexte économique et énergétique, de plus en plus compétitif et concurrentiel.
Aussi, il est impératif pour le groupe Sonatrach de développer une économie nouvelle, avec des systèmes d'intelligence économique et de veille stratégique au niveau des activités amont et aval du groupe, et ce, pour améliorer leurs compétitivités. «Il y a lieu d'accorder la priorité en Algérie à la maîtrise de la consommation nationale d'énergie, mais pas à la croissance de la production d'énergie !» «L'avenir d'un pays ne se bâtit pas uniquement sur une économie de consommation, mais aussi, sur une économie de production !»
- Quid de la politique de filialisation '
Une question reste posée cependant dans ce domaine : est-il rentable pour le groupe Sonatrach d'avoir toutes ces filiales ' Sur le plan économique, quelle est l'opportunité et l'apport de chaque filiale, aussi bien du point de vue coût, valeur ajoutée et/ou rentabilité. Par ailleurs, il y a lieu de signaler l'ambiguïté dans la politique du groupe Sonatrach avec ces filiales et l'insuffisance de synergie entre Sonatrach et ses filiales : il est vital de renforcer les synergies entre les activités du groupe Sonatrach et ses filiales en vue de plus de convergence, afin de faire face au nouveau contexte énergétique national et international.
Aussi, la politique actuelle des ressources humaines ne s'adapte pas au nouveau contexte économique : il faut revoir les paramètres de motivation et la gestion des carrières (il faut gérer les compétences au lieu de gérer les effectifs et payer la performance au lieu de payer la présence).
- Comment réussir la réorganisation du groupe Sonatrach '
L'amélioration de la performance et de la compétitivité du groupe Sonatrach passe non seulement par sa capacité à maîtriser les coûts et par une stratégie commerciale pour atteindre ses objectifs, mais également par une réorganisation de ses activités amont et aval. Il est fort connu en management d'entreprise, qu'une stratégie de fonction et/ou d'activité ne peut être cohérente et efficace que si elle s'intègre dans la stratégie globale d'entreprise.