Favoriser le co-développement dans la maîtrise de l'intelligence artificielle

Au nom de la délégation algérienne présente à Rabat ce 29 avril 2019, représentant l'Algérie, je tiens à remercier les organisateurs de cette heureuse rencontre. Les plus hautes autorités de mon pays accompagneront efficacement toutes les initiatives positives se fondant sur un partenariat gagnant/gagnant loin de tout esprit de domination, afin de faire des deux rives de la Méditerranée un lac de paix et de prospérité partagée.En conclusion, d'une part il va falloir intégrer notre relation aux objets comme un élément d'appréciation de la qualité de notre relation au monde autrement dit de notre santé mentale et d'autre part les communautés de robots par leur puissance d'apprentissage et de stockage des données sera basée sur leur interconnexion permanente. qui est le grand défi que nous poseront les objets dotés d'une IA. 3.-Le digital : les institutions étatiques et les entreprises ont besoin de revoir leur management stratégique Selon Oliver Zara dans deux intéressants ouvrages (Editon Oxipole QuébecCanada), «le management de l'intelligence collective, vers une nouvelle gouvernance» (mars 2016) et «Agilité, innovation et engagement dans un monde digital, incertain et complexe» (octobre 2016), maîtriser le digital implique de relever sept défis. - Premièrement, distinguer les outils informatifs (transactionnels 1.0) et interactifs (relationnels 2.0) en fonction de l'objectif à atteindre (simple, compliqué ou complexe). - Deuxièmement, bien choisir son espace : réel ou digital. Il y a des idées, des opinions qui ne sortent que dans le réel et d'autres qui ne sortent que dans le digital. Tout dépend de la nature de l'information, d'où l'importance d'un management multicanal (blended). - Troisièmement, ce qui n'existe pas dans le réel n'existe pas dans le virtuel : on ne devient pas un bon manager dans le virtuel si on est mauvais dans le réel. - Quatrièmement, faire preuve de bon sens numérique managérial : ce n'est pas parce qu'on peut techniquement le faire qu'on doit le faire. Les outils ne posent pas de limites, c'est à l'utilisateur de définir lui-même les limites de l'usage au service du management. - Cinquièmement, un logiciel ne manage pas à la place du manager. Le management digital, ce n'est pas «moins» de management, mais manager mieux et autrement. Les outils doivent s'intégrer dans des processus que le manager doit créer, adapter et/ou suivre afin, en particulier, de contribuer à l'articulation du digital et du face à face, des temps de production et des temps de réflexion (créativité, innovation & résolution de problème). - Sixièmement, les comportements inappropriés dans le réel le sont aussi dans le digital Septièmement, le digital impacte les modes de fonctionnement et d'organisation. On doit accepter cette évolution qui nécessite une mise en cohérence et une articulation entre le travail digital et le travail en face à face. Pour François ?Xavier Sambron, les institutions gouvernementales et les entreprises dépensent beaucoup de temps et d'énergie pour gérer les tâches au quotidien, que ce soit pour les prioriser, les planifier dans le temps. Bien que familier, cet exercice n'en reste pas moins compliqué et inefficace alors que l'efficacité suppose de décomposer ses tâches. Dans ce cadre, selon cet auteur, nous avons six impacts du digital qui révolutionnent la fonction de manager (voir de l'auteur «mon entreprise digitale»-2016 www.omninnov.com/author/fx-sambron/ -Premièrement, dans la gestion traditionnelle, le pouvoir du manager résidait principalement dans sa capacité à distribuer ou à conserver de l'information. Cette situation nous est rappelée par le célèbre adage selon lequel «l'information, c'est le pouvoir !». Il tire aujourd'hui sa légitimité de sa capacité à créer du lien et à interconnecter les collaborateurs et les services entre eux, et de son aptitude à synthétiser et à faire le tri dans la profusion des informations reçues pour en extraire l'essentiel. Cette méthode est dépassée car le manager nouvelle génération donne la priorité au partage et à la transparence, recherchant avant tout à responsabiliser et à autonomiser ses collaborateurs en leur ouvrant des portes et en les guidant dans la bonne direction. En facilitant grandement la circulation de l'information au sein de l'entreprise, le digital est à la fois le principal déclencheur et contributeur de ce qu'on appelle le management collaboratif. -Deuxièmement, le manager se doit d'être d'abord un développeur d'intelligence collective, un leader, un facilitateur, grâce à l'information est maintenant largement partagée n'étant plus celui qui sait mais celui qui tire son équip. Il est l'animateur d'une équipe qui cherche à remplir ses objectifs en profitant au maximum des ressources de l'entreprise, mettant en interaction les différentes compétences pour créer de la valeur. -Troisièmement, l'autorité verticale basée sur l'organisation hiérarchique de l'entreprise et le statut des collaborateurs laisse progressivement place à une autorité horizontale basée sur le savoir, la compétence et la réputation de chacun. De fait, l'entreprise est désormais régie par deux formes d'autorité qui agissent en parallèle, l'une relevant des processus et des priorités définies par la direction, l'autre traduisant la compétence de chaque collaborateur. Dans ce contexte, le manager doit reconstruire son pouvoir à l'horizontale aussi bien pour communiquer que pour identifier les compétences, les valoriser et les organiser et contrairement au passé, son leadership ne s'exprime plus verticalement mais horizontalement. -Quatrièmement, grâce à la révolution numérique, le manager dispose aujourd'hui d'une grande variété d'outils lui permettant d'adresser le bon message au bon moment au bon collaborateur. Que ce soit via la messagerie (instantanée ou non), les réseaux sociaux, les plateformes collaboratives, l'envoi de SMS, etc, De plus, les capacités multimédia de ces différents moyens de communication (audio, vidéo, animation,?) facilitent le dialogue et encourage le feedback des collaborateurs. -Cinquièmement, pour l'efficacité de l'organisation, les nouveaux outils comme les applications collaboratives, les solutions de gestion de projet, les workflows métiers ou administratifs, etc, permettent de fixer et de partager les priorités et objectifs et d'assurer la planification détaillée des tâches à accomplir comme du suivi de l'avancement de ces dernières. Au niveau du suivi de l'activité, le digital fournit habituellement de nombreux éléments de mesure utiles à son évaluation comme au repérage de ses dysfonctionnements. La mise en place d'indicateurs quantifiables (productivité, coûts, qualité, délais,?) permet de monitorer l'activité au fil de l'eau et d'engager rapidement des actions correctives en cas d'écart. Grâce à cette supervision en continu, le manager est désormais en capacité de piloter finement son équipe comme chacun de ses membres, et d'assurer le suivi du cap fixé. -Sixièmement, sur le plan technologique, la transformation digitale de l'entreprise s'opère avant tout sur le plan de la ressource humaine pilier du management rendant nécessaire d'accompagner l'ensemble des collaborateurs dans une transition dont ils seront les principaux acteurs. Dans ce contexte, le manager occupe le 1er rôle pour engager son équipe dans ce projet d'envergure et encourager chaque collaborateur à y prendre toute sa place devant expliquer le bien-fondé de ces changements, rassurer les collaborateurs sur leur avenir et valoriser le rôle de chacun dans cette mutation. En résumé, le dialogue des cultures, la tolérance entre l'Orient et l'Occident , et d'une manière particulière, entre l'ensemble des pays du Maghreb dont l'intégration est une urgence de l'heure comme facteur d'adaptation aux nouvelles mutations, et de l'Europe occidentale, en n'oubliant pas l'Afrique , continent enjeu du XXIème siècle, doivent doit favoriser un véritable partenariat gagnant/gagnant dans le cadre d'un co-développement global, pour une prospérité partagée, tenant compte du nouveau défi écologique qui devrait entraîner des mutations tant économiques, socioculturelles, sécuritaires et politiques. La maîtrise du temps étant le défi principal du siècle, en ce XXIe, toute inadaptation à ces mutations isolerait encore plus le pays. Le Maghreb a besoin d'une stratégie d'adaptation face aux nouvelles mutations mondiales et énergétiques avec l'avènement de la quatrième révolution économique qui se fondera sur le numérique, les nouvelles technologies, les industries écologiques avec un Mix énergétique entre 2020/2030/2040. Pour terminer au nom de mon pays, qui le répète contribuera à la réussite de cette rencontre qui engage notre avenir commun afin d'entreprendre ensemble, je tiens à vous remercier de votre aimable invitation, en espérant que le prochain sommet des 5+5 ne renouvelle pas les résultats mitigés des accords de libre échange de Barcelone ave l'Europe ainsi que le sommet de l'Union pour la Méditerranée. Car en ce XXIème siècle les relations de Chefs d'Etat à Etat ou inter- étatiques bureaucratiques ont de moins en moins d'impacts, étant souhaitable, pour plus d'efficacité et un dialogue productif fécond, qu'elles soient épaulées par les réseaux décentralisés de la société civile dans toute sa diversité, culturelle, diplomatique et économique.