أفافاس الشلف و تكامل السياسات يعنى ضرورة استقرار البرامج والخطط

تتميز بيئة الأعمال التى تعمل فيها معظم التنظيمات بالتغيرات السريعة المتلاحقة والتطورات المتعاقبة . وتتبلور أهم ملامح هذه البيئة فى :
1] أصبحت الأسواق شاملة .
2] أهتم كل منتج بأن يجعل فى سلعته مزايا تنافسية .
3] ظهور كثير من المنتجات الجديدة .
4] قصر دورة حياة المنتج .
5] زيادة العروض المقدمة للمستهلك .
…. وقد أدت هذه التغيرات إلى زيادة إهتمام المنظمات برغبات المستهلكين وجمع المعلومات عن خصائصهم واحتياجاتهم والعمل على تلبية هذه الرغبات للحصول على رضاهم ، ولم يعد السعر هو العامل الوحيد المحرك لسلوك المستهلك بل ظهرت جوانب أخرى اهتم بها المستهلك مثل الثقة فى جودة السلع وإبتكار أنواع جديدة من المنتجات والتنوع فى هذه المنتجات وأصبحت المنظمات مهددة بترك الأسواق إن لم تستطع مواجهة هذه المتطلبات وأدى هذا إلى اهتمام المنظمات بضرورة البحث عن الجودة والتميز فى الأداء وتحقيق مميزات تنافسية تضمن لها البقاء فى السوق .
ولتحقيق هذا … سيتطلب أن يقوم كل فرد فى المنظمة بإجادة عمله من خلال استراتيجية شاملة للتحسين المستمر فى جودة المنتج سواء سلعة / خدمة وأن تكون هذه الاستراتيجية متميزة بالمرونة التى تمكن من إدخال التعديلات لتتلاءم مع احتياجات المستهلكين وأن تبنى النظم استراتيجيتها على اساس التوجه بالمستهلك … لقد أصبح مفهوم الجودة ينظر إليه اليوم فى عالمنا المعاصر وبيئة الأعمال التنافسية نظرة أشمل وأعمق من كونها وظيفة من وظائف الانتاج والعمليات . لقد نما مفهوم الجودة وتخطى حدود إدارة الإنتاج والعمليات وأصبحت الجودة استراتيجية تنافسية وأساس لفلسفة إدارية شاملة .
أهمية الجودة
- لا شك أن تحقيق جودة الأداء هو حلم يراود جميع الشركات والمنظمات ، بصرف النظر عن ما إذا كانت تنتمي إلى القطاع الخاص أو القطاع الحكومى ، ذلك أن تحقيق الجودة فى النظم الديمقراطية الحرة يعنى تحقيق الوجود ، واستمرار الجودة يعنى استمرار الوجود ، وتدعيم الجودة يعنى تدعيم الوجود وتراجع الجودة يعنى تراجع الوجود .
فالجودة لم تعد ترفاً او اختياراً يمكن النكوص عنه وإنما هى التزام لا بديل عنه وإلا أصبح وجود الإدارة أو استمرارها محاطاً بالشكوك .
- فالإدارة فى القطاع الخاص سواء أكانت تقدم سلعة أو خدمة تهدف فى المقام الأول إلى تحقيق ربح يتجاوز رأس المال والنفقة اللازمة لتحريكه ، ولا سبيل لذلك إلا بالتركيز على السلعة / الخدمة التى يقدمها المشروع والارتقاء بمستواها وإلا تراجع رضاء العملاء ومن ثم أحجموا عن التعامل مع هذا المشروع وتحولوا إلى التعامل مع المنافسين .
ومن هنا كان التجويد الدائم للسلع / الخدمات التزاماً حتمياً ، وإلا فقد المشروع أساس وجوده وتراجعت قدرته على الاستمرار مع تراجع جودة ما يقدمه من سلع / خدمات.
… وبالنسبة للمؤسسات الحكومية أو القطاع العام فى جميع دول العالم التى تنتهج سياسات حرة فى مختلف المجالات الاقتصادية ، فإن تحسين جودة الأداء اصبح التزاماً لا مفر منه ، وحلماً يؤرق كبار المسؤولين والقيادات والمديرين على السواء .
ذلك أن المفهوم الذى ساد فى العصر الحديث هو أن تقلد المناصب العامة يعتبر تكليفاً قبل أن يكون تشريفاً ، أى ضرورة أداء الواجبات قبل اقتضاء الحقوق . ويتمثل هذا التكليف فى خدمة المجتمع والتيسير على أفراده ، فالحكومة وجدت لخدمة المجتمع وليس العكس .
ومن هذا المنطلق جاء إهتمام كبار المسؤولين فى المجتمعات المتحضرة بفكرة الجودة وتحسين الأداء وتقديم الخدمات المتميزة لأفراد المجتمع وهو الفكر الذى لم يظهر إلا خلال الربع الأخير من القرن العشرين .
وبالتالى فإن الإدارة التى لا تلقى بالاً إلى فكر الجودة والمدير الذى لا يضع خدمة مجتمعه والتيسير على أفراده على قمة اهتماماته قد أخل بأسباب وجوده الأساسية التى جاء من أجلها وفقد دواعى استمراره . ولم يعد أمامه إلا اختياران لا ثالث لهما . إما الاعتدال إما الاعتزال .
مباديء الجودة : تقوم فلسفة الجودة على مجموعة من المبادئ التى يمكن للإدارة أن تتبناها من أجل الوصول إلى أفضل أداء ممكن .

أولاً : دعم القيادة :
- يمثل دعم القيادة المبدأ الأول من مبادئ تحقيق الجودة الشاملة فى القطاع الحكومى ، وهو بمثابة حجر الأساس فى بناء صرح الجودة .
- ولا يمكن ان نتصور وضع أى برنامج أو طرح أى مبادرة للارتقاء بمستوى الأداء دون المساندة الكاملة من المدير - فالجودة من المنظور الإدارى – تعنى التغيير للأفضل وهو ينطوى بالضرورة على سبيل المثال على إختصار الإجراءات اللازمة للحصول على خدمة معينة تقدمها إحدى الدوائر فمن الذى يملك إحداث هذه الاختصارات والإجراءات داخل الدائرة غير المدير ؟
وبالتالى إذا لم يقدم المدير المساندة والدعم لتحقيق الجودة داخل إداراته فسوف تذهب كل الجهود – إن وجدت - أدراج الرياح .

ثانياً : أسلوب الإدارة :
يقصد بأسلوب الإدارة كيفية توجيه العملية الإدارية داخل الدائرة والإدارات الفرعية التابعة لها وكيفية ممارسة السلطة فالكثير من الرؤساء فى القطاع الحكومى فى مختلف أنحاء العالم يعتمدون فى إدارة دفة العمل وحث العاملين التابعين لهم على أداء العمل على السلطة المخولة لهم بموجب القانون . وبالتالى يلجأون إلى أسلوب التخويف والتلويح بإنزال العقاب بمن ينخفض أداؤه من العاملين ، دون محاولة التعرف على أسباب إنخفاض الأداء أو عدم الانتظام فى أداء العمل او بحث أى تقصير بغية الوقوف على أسبابه والعمل على علاجها .
وهذا الأسلوب قد يؤدى بالفعل إلى التزام الكثير من العاملين بأداء العمل ولكن يكون التزاماً لا يتجاوز حدود الشكل القانونى ، حيث يقوم العامل بأداء العمل المكلف به بالقدر الذى يدرأ عنه المسئولية ، وهو أداء لا يأخذ الإجادة سبيلاً ولا الجودة هدفاً .
هذا بالإضافة إلى أن هذا الأسلوب يضعف خطوط الاتصال بين الرئيس ومرؤسيه ، حيث يؤدى إلى نفور المرؤوسين من التحدث إلى الرئيس إلا بالقدر الضرورى الأمر الذى يؤدى إلى حرمان الإدارة من أفكار ومقترحات المرؤوسين اللازمة لاتخاذ القرارات الصائبة قبل المدير .
وفى مقابل أسلوب التخويف هناك أسلوب التفويض ، و يقصد به قيام الرئيس بتفويض السلطة لمرؤسيه وتشجيعهم على الابتكار والإبداع وإشراكهم فى عملية إتخاذ القرار (التدعيم) ولا يمكن ذلك من خلال الاعتماد على التلويح الدائم بتوقيع العقاب ، ولكن يجب مراعاة الأخذ بمبدأ الثواب والعقاب والتغاضى عن الأخطاء غير المقصودة والاتجاه إلى إصلاح الأخطاء والبحث عن أسبابها دون الاكتفاء بالعقاب الذى يجب أن ينظر إليه على أنه الوسيلة الأخيرة للإصلاح . وتفويض السلطة – التمكين -يلطف ولا شك من غلواء المركزية التى يصبح فيها العامل مجرد متلقى لما يصدره رئيسه من تعليمات دون أى مشاركة حقيقية فى اتخاذ القرار ، الأمر الذى يؤدى إلى اتساع الفجوة بين الرئيس والمرؤوس ومن ثم سوء الأداء وسوء العلاقة بينهما .
ثالثاً : روح المبادرة :
- يظن الكثيرون أن التحرك لمواجهة ما يقع من مشكلات العمل ، ووضع الحلول المناسبة لها هو الأسلوب الإدارى الأمثل ، وهو ما يعرف بأسلوب رد الفعل ويؤدى إتباع هذا الأسلوب - من- منظور الجودة - إلى تواضع مستوى الأداء ، وهو ما يتنافى تماماً مع مفاهيم الجودة ذلك أن الجودة تعنى التحسين المستمر والارتقاء الدائم بمستوى الأداء الأمر الذى لا يمكن تحقيقه إلا من خلال الاستشراف المتواصل لما يمكن ان يقع من مشكلات قبل أن نواجهها بالفعل .
- وهو ما يعرف بالأسلوب الوقائى : الذى يوفر على الإدارة المعاناة من آثار المشكلة بعد وقوعها وما يخلفه ذلك من نتائج سلبية على مستوى أداء العمل ولا سبيل إلى رؤية ما قد يقع من مشكلات قبل أن تقع إلا من خلال تبصير العامل بطبيعة الدور الذى يقوم به ومدى ارتباطه بالدور الذى يؤديه زميله بالإضافة إلى موضع هذا الدور من الأهداف العامة التى تطمح المنظمة إلى تحقيقها .
- وفضلاً عن ذلك فإنه يتعين على الإدارة إجراء بحوث استطلاع الرأى التى تشمل جماهير المتعاملين معها للتعرف على أدائهم ونوع ومستوى الخدمة التى يتطلعون للحصول عليها من جهة الإدارة بالإضافة إلى المشكلات التى يواجهونها فى التعامل معها . ومن هنا تتمكن الإدارة من إدخال العديد من التحسينات على الخدمة المقدمة للجماهير مع تجنب وقوع الكثير من المشكلات وتلافي مواجهة آثارها السلبية على مستوى جودة الأداء .

رابعاً : شمولية الجودة : … يقصد بشمولية الجودة ما يلى :
1] أن تشمل الجودة جميع مجالات الخدمة التى تقدمها الدائرة :
- تقوم كل دائرة بتقديم مجموعة من الخدمات للجماهير المتعاملين معها وتتولى كل إدارة تقديم خدمة أو مجموعة من الخدمات المتجانسة ونظراً لوجود ارتباط بين الخدمات التى تقدمها الدائرة فإنه لا يتصور تحقيق الجودة بالنسبة لبعض الخدمات دون البعض الآخر ، ذلك أن هذا الأسلوب لن يحقق تحسناً حقيقياً فى مستوى الأداء . ولكنه سوف يزيد من ارتباك العمل ، وبالتالى تدنى مستوى الجودة . ولنا أن نتصور دوران إحدى عجلات السيارة بسرعة تختلف عن سرعة دوران العجلات الأخرى ‍.
2] أن تشمل الجودة جميع المتعاملين :
- يحقق تقديم الخدمة إلى بعض المتعاملين بصورة أفضل من تقديمها للبعض الآخر نتيجة أسوأ من تقديمها بمستوى منخفض للجميع هذا فضلاً على أن أنه لا يمكن تقسيم المتعاملين - على نحو قاطع - إلى فئتين إحداهما تحصل على خدمة جيدة والأخرى تحصل على خدمة غير جيدة ولكن الجميع سوف يتعرضون أحياناً للحصول على الخدمة الغير جيدة وبالتالى فلن تحقق أى نتيجة تذكر.
3] أن تشمل الجودة جميع العاملين :
- ويقصد بذلك أن تشمل جميع العامين فى جهود تحسين الجودة حتى يشعر الجميع أنها مسئوليتهم جميعاً ويتضمن ذلك كما أشرنا سابقاً تفويض السلطة واستطلاع رأى العاملين قبل إحداث التغيرات الكبرى وتشجيع روح الإبداع والابتكار وإتباع أسلوب فرق العمل ولا يتنافى اشتراك جميع العاملين أو إشعارهم بمسئوليتهم عن الجودة مع إنشاء إدارة مستقلة للجودة لأن هذه الإدارة لا يمكن لها أن تقوم منفردة بتحقيق الجودة ، فذلك أمر يقوم به الجميع أما إدارة الجودة فتقوم بمهمة التنسيق بين مختلف الجهود وإصدار التوجيهات الفنية فى هذا الصدد والعمل على تهيئة الجو المناسب الذى يتيح للعاملين بذل الجهود التى تكفل الإرتقاء بمستوى أداء الخدمات المقدمة للجماهير .

خامساً : تكامل السياسات :
- يتطلب تنفيذ جهود الجودة فى كل دائرة وضع سياسات تتضمن خططاً وبرامج معينة تتناسب مع الخدمات التى تقدمها هذه الدوائر ويتضمن ذلك تحديد برنامج زمنى يتميز بالمرونة لإجراءات تحسين جودة الأداء ويراعى قدرة العاملين على استيعاب مفاهيم الجودة وإجراء التغيير وتنفيذ هذه الإجراءات ومراعاة إمكانية إدخال التعديلات الضرورية مع تقييم سير هذا البرنامج وملاحظة ما يحقق من نتائج إيجابية . ويجب مراعاة تحقيق تكامل السياسات الموضوعة أفقياً ورأسياً .
 ويقصد بالتكامل الأفقى للسياسات تحقيق التوافق والتناسق بين مختلف البرامج والخطط التى يتم تنفيذها خلال فترة زمنية واحدة حتى لا يقع التضارب أو التعارض وحتى لا يصبح تنفيذ بعض الجهود عقبة أمام تنفيذ جهود أخرى . أو يمثل تكراراً لا طائل منه .
 ويقصد بالتكامل الرأسى تحقيق التوافق والتناسق بين مختلف مراحل تنفيذ برنامج معين أو خطة معنية على مدى الفترة الزمنية اللازمة للتنفيذ . فيجب تحقيق التدرج المنطقى والتوافق بين سائر المراحل بحيث تفضى كل مرحلة منطقياً إلى المرحلة التى تليها .
… وبالإضافة إلى ما سبق ، فإن تكامل السياسات يعنى ضرورة استقرار البرامج والخطط الموضوعة لتحقيق الجودة وعدم تغيرها ، إلا إذا كانت هناك ضرورة تفرضها ظروف العمل وآليات الإرتقاء بمستوى الأداء . أما أن يتم تغيير السياسات لمجرد تغيير مدير إحدى الإدارات حيث يأتى المدير الجديد ويقوم بإلغاء السياسة التى وضعها سلفه ، حتى ولو كانت قد حققت نجاحاً ثم يقوم بتنفيذ سياسة جديدة دون الاستفادة من المعارف والخبرات السابقة ، فذلك يؤدى إلى بطء او تعثر خطوات تحسين مستوى الأداء ، فضلاً عن إهدار الجهد والوقت والمال .
ويمكن تحقيق تكامل السياسات أفقياً ورأسياً مع توفير الاستقرار اللازم له من خلال الخطوات التالية :
1] مركزية التخطيط :
ويقصد به أن تتولى القيادة رسم السياسات والتى تكفل تحقيق الجودة والإرتقاء بمستوى العمل إلا ان ذلك لا يعنى مطلقاً استئثار القيادة بعملية التخطيط دون مشاركة الوحدات الفرعية التى تتولى وضع هذه السياسات موضع التنفيذ ، ذلك أن مشاركة الوحدات الفرعية توفر – فضلاً عن تكامل السياسات – أسباب نجاح الخطة .
2] لا مركزية التنفيذ :
تتولى الوحدات التى شاركت فى عملية التخطيط تنفيذ الإجراءات المتعلقة بها فى الخطة تحت إشراف القيادة بما يحقق التعاون والترابط الكامل بين التنفيذ والتخطيط .
3] التوثيق والمتابعة :
يجرى توثيق الخطة التى تم التوصل إليها لدى القيادة وجميع الوحدات الفرعية التى شاركت فى وضعها وتتولى تنفيذها وتقوم القيادة بمتابعة مراحل التنفيذ بصورة دورية وذلك من خلال مقارنة النتائج التى تحققت بالفعل بالنتائج التى كانت متوقعة قبل التنفيذ فى ظل ما يستجد من احتياجات أو متطلبات ، بالإضافة إلى التأكد من صحة وسلامة التنفيذ .
فى ضوء ما أسفرت عنه المتابعة من نتائج وما وفرته من معلومات يتم تقدير الموقف وبحث ما يجب عمله ، وهو ما يعرف بالتقييم (Evaluation) ثم يجرى بعد ذلك إدخال ما يحقق الأهداف الواردة بالخطة وهو ما يعرف بالتقويم (Rectification) .

سادساً : إستمرارية الجودة :
يجب على من يتطلع إلى تحقيق جودة الأداء أن يدرك ابتداء أن الطريق ليس هيناً ولكن يحتاج إلي صبر ومثابرة وجهود دؤوبة وعمل متواصل حتى تتحقق الأهداف المرجوة و المتمثلة فى الارتقاء الحقيقى بمستوى الأداء والذى يتطلب إجراء الدراسات على شرائح من الجماهير وتحليل النتائج وتدريب العاملين ووضع البرامج والخطط وفق ما تستقر عنه النتائج .
أما الارتقاء الشكلى بالجودة والذى لا يتجاوز كتابة التقارير المنمقة واستخدام الألفاظ والعبارات الطنانه والتى تخلو من أى مضمون حقيقى فهو نوع من خداع النفس قبل أن يكون خداعاً للآخرين .
- والواقع أن تحقيق الجودة يحتاج إلى سنوات طويلة من العمل الدؤوب و الجهد المتواصل حتى نتمكن من جنى ثمار الجودة وهو امر يرتبط إلى حد كبير بطبيعة الخدمات التى تقدمها الإدارة ونوعية المتعاملين ومدى قدرة العاملين على استيعاب المفاهيم فضلاً عن سرعة تنفيذ الخطط والبرامج التى تكفل تحقيق الهدف .
- وليس أدل على صدق ذلك من أن جهاز شرطة ماديسون بولاية وليسكونبسن بدأ فى بذل جهود تحقيق الأداء عام 1981 ولم تبدأ النتائج فى الظهور إلا عام 1988 أى بعد 7 سنوات كاملة .

سابعاً : التركيز على العملاء :
- يجب أن يدرك الجميع أن جودة العمل والارتقاء بمستوى أداء الخدمات أنها تستهدف العملاء والتيسير عليهم ، على اعتبار أن الدوائر والإدارات وجدت لخدم العملاء ، وبالتالى فإن العملاء هم سبب وجود الإدارة الحكومية على التفصيل الذى عرضناه فى البداية .
ويتوقف نجاح أى دائرة فى تحقيق الجودة على رضاء العملاء وهو المقياس الذى يجب أن تسترشد به لقياس مدى نجاحها فى تحقيق الجودة الشاملة للجماهير ، والإرتقاء بمستوى الخدمة المقدمة لهم .
فإن طريق الجودة يتميز بأن له بداية معروفة إلا أنه طريق لا نهاية له فلا يستطيع إنسان أن يضع حدوداً للجودة . او يزعم أنه قد بلغ نهاية المطاف . فالجودة أمر نسبى يختلف باختلاف الزمان والمكان والإنسان . وعلينا جميعاً أن نبذل غاية الجهد على طريق الجودة ما دمنا قادرين على البذل والعطاء .
خريطة او مخطط باريتو (Pareto Diagram) Pareto Chart
خريطة باريتو عبارة عن رسم من الاعمدة البيانية العمودية، التي تبين التكرار النسبي للاحداث، مثل عيوب او خلل في المنتج. وتساعد خريطة باريتو في تحديد المشكلات الواجب حلها، مستعينين بالمعلومات والبيانات التي يتم جمعها عن طريق قوائم المراجعة، او غيرها من نماذج جمع البيانات. وبذلك يتم توجيه الجهود لحل المشاكل الحقيقية المهمة (وتظهر في الاعمدة او المستطيلات الطويلة)، بدلا من توجيه الجهود إلى المشاكل الاقل اهمية(المتمثلة في الاعمدة القصيرة).
وتستخدم خريطة باريتو لتنظيم البيانات بشكل يظهر اكبر العوامل تسببا في حدوث الخلل ويتدرج إلى اقلها اهمية. وترتب الاعمدة بشكل تناقصي من جهة اليسار إلى جهة اليمين، بحيث يظهر اكثر العوامل تسببا للحالة قيد الدراسة إلى جهة اليسار، يليه الاقل تسببا، فلأقل، وهكذا، إلى ان نصل إلى اقل العوامل تسببا في اقصى جهة اليمين.
ماذا نستفيد من خريطة باريتو:
• فهم او تحديد العوامل او الأشياء الاكثر تسببا للمشكلة
• مدى اهمية العوامل المسببة للمشكلة بالترتيب
• ترتيب المشاكل او الاسباب حسب الاولوية للبدء في معالجتها
• معرفة النسبة المئوية التي تحتلها العوامل ذات العلاقة بالمشكلة بالنسبة إلى المجموع
• التركيز على القضايا الحاسمة focusing on critical issues، من خلال ترتيبها حسب أهميتها النسبية
• تحليل المشاكل او الاسباب وفقاً لمدى تكرار حدوثها (Counts Pareto)، ومدى التكلفة او الخسارة التي تسببها (Cost Pareto).
• معرفة الاثر الناجم عن التغيرات التي تم اجراؤها على الحالة قيد البحث بعد اجراء التحسينات، من خلال مقارنتها بما كانت عليه قبلاً.
مبدأ باريتو Pareto Principle (80/20)
يقول مبدأ باريتو ان 80% من النتائج سببها 20% من الاسباب. ويعرف هذا المبدأ ايضا بقاعدة 80/20. ولا يشترط أن تتحقق هذه القاعدة في جميع الأحوال بنسبة 80% و 20% ، ولكن العبرة منها ان ندرك ان جزءاً قليلا من الأسباب يتسبب في الكم الأكبر من النتائج. ولذلك كان منحنى باريتو مفيد ا لأنه يبين لنا الأسباب التي تتسبب في معظم النتائج ويساعدنا على تحديد الأولويات بدلا من تشتيت الجهود والموارد في التغلب على أسباب ليست ذات تأثير كبير مثل غيرها من المشاكل.
وسمي هذا المبدأ على اسم عالم الاقتصاد الايطالي، الذي لاحظ من خلال دراسة قام بها عن توزيع الثروة في ايطاليا، ان نسبة عالية من الثروة - 80% يستحوذ عليها 20% من السكان، بينما يستحوذ 80% من السكان على 20% فقط من ثروة المجتمع. وعمم ذلك باريتو في دراساته وابحاثه، واصبحت قاعدة Rule 80/20 مرتبطة باسم باريتو. وتفيد هذه القاعدة بان 20% من الاسباب، مسؤولة عن 80% من النتائج، أي ان 80% من النتائج، تأتي من 20% من الأسباب. وبذلك فان تركيز الجهود على معالجة اهم 20% من الاسباب، يفضي الى حل 80% من المشكلة. ولا داعي لإضاعة الجهد والوقت (والتكلفة المصاحبة) في معالجة الـ 80% من الأسباب الهامشية كثيرة العدد، والتي لا تحل الا 20% من المشكلة.